Publicacions d'Amics del Pa�s

Individualitat, col�lectivitat i mediocritat

Alexandre Blasi i Darner
Articles
Data: 15/09/2011
7242 lectures

Individualitats dins d�una col�lectivitat �s el que planteja l�Alexandre Blasi en aquesta reflexi�, on afirma que la clau de l��xit �s un bon lideratge capa� de combinar les complementarietats dels individus dins d�un grup per aconseguir un objectiu com�, subjecte a les circumst�ncies de cada moment.

El meu debat personal gira al voltant del dilema individualitat , col�lectivitat i mediocritat. Des de fa uns anys he anat centrant el pensament posant primer l�individu (excel�lent?) com a base d�una col�lectivitat (excel�lent?). Per� l�individu no ha d�excel�lir en la seva individualitat solsament, sin� que tamb� en la seva capacitat de treballar amb d�altres i, entre altres qualitats, el saber escoltar i valorar i, si s�escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que ha de saber defensar les pr�pies. En una col�lectivitat hi ha d�haver gent de tota mena, com n�hi ha en una societat, amb diferents compet�ncies i habilitats; per� hi ha d�haver un nucli b�sic que sostingui i lideri el conjunt acceptat pels dem�s. En la meva opini�, la clau de volta que lliga el conjunt, en primer lloc, �s l�individu, i despr�s, les persones que formaran la col�lectivitat. Per extensi�, quan parlem d�organitzacions, hi afegir� la selecci� individualitzada de cadascuna de les que han de formar-ne part en funci� de les seves caracter�stiques personals i col�lectives, que requereix l�entorn en el que s�haur� de complir la missi�.

Aparentment hi ha exemples que contradeixen l�afirmaci� anterior. Tinc ent�s que en alguns casos per fer perfums excel�lents s�han de barrejar ingredients que individualment fan mala olor. Per tant, semblaria que es poden combinar persones sense una qualificaci� o complementarietat adients i, no obstant, aconseguir un bon equip (com en la pel�l�cula �12 homes sense pietat�-amb matisos). Per�, en ambd�s casos citats, l��xit i l�art resideixen en la selecci� dels l�ders, en les seves capacitats, i en la combinaci� de personalitats (o els ingredients en el cas de la perfumeria).

Es pot dir que dos coixos de peus diferents es poden complementar mentre que dos coixos del mateix peu tindrien m�s dificultats per fer-ho. De la mateixa manera que dos galls en un mateix galliner dif�cilment podrien conviure (recordeu el cas Hamilton/Alonso a l�equip de MacLaren o el de Schuster/Maradona al Bar�a). De tota manera, si es posen dades err�nies en una comptabilitat dif�cilment s�obtindr� un bon balan� .

Per tant, personalment considero en primer lloc el lideratge i despr�s la complementarietat dels individus que han de fer possible el col�lectiu excel�lent designat a realitzar una tasca determinada, tenint en compte que aquest equilibri est� subjecte al temps i a l�entorn. En aquest sentit, la meva reflexi� no es contradiu amb l�opci� que el lideratge sigui rotatiu. Avui una persona pot ser el cap d�un grup i dem� ser-ne un col�laborador. L� important �s tenir el sentit de pert�nyer al grup per aconseguir l�objectiu marcat. Sembla ser que la creativitat en empreses com Google funciona d�aquesta manera. El sentiment de pertinen�a per fer un projecte o aconseguir un objectiu estimulant pot ser m�s important que se-ne el cap visible o el que el mana. La import�ncia rau en aquest sentiment de �pert�nyer a� i de contribuir activament en la consecuci� dels bons resultats.

Aquest valor pren rellev�ncia quan ens adonem i acceptem que sols no som capa�os de tenir tots els coneixements i que, per tant, �s necess�ria la capacitat de saber participar amb els altres que ens complementen, aportant aquelles �rees de coneixement de les que manquem.

Recordo una discussi� acalorada que vaig tenir en una classe d�un MBA a on un alumne m�insistia que ell se sentia obligat a con�ixer-ho tot, m�s que ning�, del seu negoci familiar. Jo vaig intentar sense �xit fer-li veure que l�important no era que ell ho conegu�s tot des de la comptabilitat fins a la inform�tica i la t�cnica que s�utilitzava, sin� que l�important era que ell fos capa� de gestionar l�equip per conduir-lo cap a un fi.

Donar sentit a una organitzaci� �s l�important, el sentiment de pert�nyer, la implicaci� de totes les parts per aconseguir uns objectius,... i no val all� de �el meu equip ha perdut el partit per� jo he jugat molt b�. Quan es perd, perdem tots els que estem dins de la mateixa organitzaci�.

Expressament evito parlar d�empresa i prefereixo parlar d�organitzaci� perqu� la major part de temes de gesti� empresarial, amb els ajustos necessaris, s�n v�lids per ONG, universitats, administraci� p�blica, organitzacions empresarials i sindicals, clubs esportius ,... Fa pocs dies llegia l�entrevista a un monjo responsable d�un important monestir que deia que �un monestir �s una empresa per� m�s humana�. Tamb� deia que la seva experi�ncia m�s dolorosa havia estat acomiadar/expulsar un monjo. I finalment afegia que ells tamb� noten la crisi i que necessiten recursos econ�mics per sobreviure. Personalment, crec que �s trist posar l�etiqueta d�hum� o no hum� a una organitzaci�, i no m�agrada que la paraula empresa sempre tingui connotacions negatives. Per dirigir un monestir s�han de utilitzar els m�todes de gesti� dels recursos que s�n habituals en qualsevol organitzaci�, tot i que, �bviament, es requereixi dels ajustos adients al cas.

Una de les dificultats habituals �s la d�amagar-se darrera de la col�lectivitat, buscant el consens, acontentant tothom, ..., aconseguint mediocritat. La por al frac�s, a la cr�tica, ... ens condemna a la mediocritat. No triem ni blanc ni negre i preferim el gris, i aix� �s mediocritat. �s per aix� que hem d�aprendre a gestionar-nos i dirigir-nos a nosaltres mateixos. Per� aix� no est� escrit en els textos, no s�ensenya. Es poden donar pautes i ajudar, per� aprendre es fa des de la reflexi� dels encerts i dels errors, del que fem b� i el que fem malament. Jo abans tamb� deia que s�apr�n m�s dels fracassos i ara opino que tamb� s�apr�n dels �xits i amb la mateixa intensitat.

Repeteixo, l�individu no ha de excel�lir en la seva individualitat solsament, sin� que tamb� en la seva capacitat de treballar amb d�altres: saber escoltar i valorar i, si s�escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que es defensen les pr�pies. Altrament tenim mediocritat.